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企业管理咨询师与管理者有什么区别

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企业管理咨询师与管理者有什么区别

发布日期:2019-06-15 作者: 点击:

 

 做“企业管理咨询”和做“企业管理”是有本质区别的!

  笔者写下这篇文章是为了非常明白的告诉大家,

  “企业管理咨询师”与“企业管理者”是两个作用力不同的职业

  首先,管理是常规性工作。对于制造型企业而言,管理的总任务总括为两项:接单、出货。

  企业管理咨询源于企业有问题。管理本身在解决问题,咨询也在解决问题,那么,管理和咨询是不是解决同一类问题呢?如果是,企业内部按常规做就可以了,今天解决不了就明天解决,多花时间去解决,人不够就多招人。

  但是,很多企业日复一日,年复一年,人员越来越多,老问题依然存在,企业管理者想了很多方法都解决不了,仿佛成了恶性肿瘤。如果常规管理能够把这些问题都解决掉,就没有一个老板会傻到非要花钱请咨询公司的地步(每一个老板都是这个社会的精英层)。也就是说,咨询能够解决常规管理不能解决的问题,这就是咨询业能够方兴未艾的重要原因之一。

  许多管理者新入职一家企业之后,发现企业有诸多需要改善的地方,前三个月满怀信心,壮怀激烈,以为自己能够改变企业,但一年半载下来之后就泄气了。企业不是他来的时候刚成立,难道原来的人都在吃干饭吗?不,原来的人其实都在努力解决问题。

  很多企业管理者认为,只要给他们足够的时间就能解决企业的所有问题。这是大错而特错的。

  有的管理者在一家企业干了十几年,甚至是跟着老板打江山一路闯过来的,但企业的有些老问题他就是解决不了。例如,货不能准时交、采购的物料不能及时回来、品质经常遭到客户投诉等等,再例如,ISO、ERP这些先进的管理模式在大多数企业不能落地。这些是企业的管理者知道的问题,而且想方设法解决过。

  为什么企业的管理者想了很多办法,还是解决不了问题呢?

  首先是中小企业在创办时就没有“企业设计”,这就像搭建窝棚一样,没有图纸,也不挖地基,觉得应该在这个地方立一根柱子就立了,觉得在那一个地方该盖一块板子就盖了。显然,窝棚的结构是不紧凑的,禁不住狂风暴雨的袭击。

  “企业设计”的缺乏是一切问题的根源。企业是怎么发展起来的呢?举个例子,一个老板原来是小学老师,搞了一块木板当工作台,利用业余时间装灯,卖掉了再装。他发现做灯比较赚钱,于是就请了几个人,多搞几块木板当工作台。后来干脆租房子,扩大了规模,再然后就不教书了,租更大的房子,招更多的人,又搞起了门店……,就这样一步一步往上走。

  这就是很多中小企业真实的发展经历。第一代创业者靠订单拉动,把小作坊做成了大作坊,没有一个老板一开始就知道自己到底能做多大,没有一个清晰的框架,就这么跌跌撞撞,他们压根儿就没想企业应该有多少部门、一个部门应该有多少岗位、部门和部门之间有什么关系、岗位和岗位之间有什么关系等等。所以,很多老板对企业的架构、流程、人员这三个要素从来没有系统思考过,缺乏设计,结果越做越大了。企业没有设计就发展壮大了,各个模块的配置肯定不均衡,业务的流畅性很差。

  很多管理人员看到了这些问题,但他们很难改。因为他们的首要任务不是改企业结构,老板没有请他们去改企业结构。老板让他做PMC,就是让他安排计划;让他做采购经理就是让他买物料的。老板有一个具体的事情给管理者,不会让管理者思考这些抽象的问题,这些抽象的问题跟他现在挣钱没有直接关系。企业的人是“一个萝卜一个坑”,每一个人都有一个“坑”,没有一个“坑”要让他们去改企业结构。他们一定是一个个具体的管理岗位。如果不是,老板就觉得没法安排他们。老板一定要他们做具体的事。所以,他们看到的问题,老板连解决的机会都没有给他们。

  很多人在进企业前跟老板谈得很兴奋,一进去就不是那么回事了。因为他们进企业前,老板进入了他们的思想系统,当他们进了企业后,就进入了老板的思想系统。他们其实是想做“企业设计”,但很多老板不知道“企业设计”,企业没有一个“企业设计”的岗位。

  为什么常规管理解决不了的问题,通过咨询,尤其是驻厂式咨询能够解决呢?

  咨询和管理好比是搭台和唱戏的关系,企业内部的人是唱戏的,必须唱戏,否则,老板认为他没做事,他没进企业的时候是想帮老板搭台,一进去以后就成唱戏的了,世界上既能唱戏又能搭台的人有几个?

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搭台就是搭台,唱戏就是唱戏。这就是分工!

  企业内部的人跟能力没有关系,管理者进去了以后,没办法做搭台的工作。因为老板就是塔台的,谁要想跟他争搭台的权力,就会发生矛盾。因为老板一路创业下来,形成了固有的思维方式,假如某一天他想要做改动,才会把管理者拉进来,但管理者做不到大改,因为管理者根本做不到把老板也放进去改。

  但如果是咨询师,可以以旁观者的身份跟他谈,他的心态就不同。

  所以,企业的人不是因为能力,而是因为身份,没有办法完成一个平台的重新的设计和搭建工作。

  我们能做咨询,首先不是因为我们的能力,而是因为我们的身份。我们在企业里面经常会跟老板产生一定的对立、对抗,但我们和老板的对抗还能进行下去,而管理者的能力可能很强,甚至老板以前很听管理者的,但管理者跟老板对抗的话,一两次还可以,多了以后他连见都不想见了,也许他不会赶管理者走,但他会把管理者凉到一边。因为管理者不仅不解决问题,而且天天跟他制造问题。

  为什么老板能够接受咨询师呢?因为他不会把咨询师当公司的员工看,所以,他的心态就不一样了。于他而言,咨询是一个陌生的领域,他没有办法把咨询要做的事情纳入到企业的日常管理事务中去,即使向咨询师提要求,也不是下命令,不会硬性规定咨询师在什么时候完成什么任务,而他对下属是会下命令的。

  咨询师有咨询师的事,企业管理者有企业管理者的事。否则,世界上哪还有咨询业的存在呢?中国的咨询业很不成熟,而发达国家的咨询业是非常成熟的行业。为什么那么多知名企业照样要请咨询师呢?很重要的原因就是,有些事情企业内部很难做好,管理者在老板的系统中没有办法完成整体的设计,而整体的设计完成不了,问题就不可能得到真正的解决。

  也就是说,管理者的身份注定了做不了管理升级。不论管理者的位置有多高,在企业里面只是一个零件。就算是总经理,也有很明确的任务,这些任务中没有企业设计这一项。所以,企业的管理者解决问题的时候,只能是见招拆招,头痛医头,脚痛医脚。

  所以,企业咨询师与企业管理者的区别是角色上的区别。

  咨询是重新搭建一个平台,而管理就是唱戏。

  还有一点,企业内部的管理者是利益格局当中的一份子,管理者做任何事情,人家认为除了其公开讲的冠冕堂皇的目的以外,还有不可告人的别的目的。谁动不动就搞企业整体设计,别人就会认为他是想做老总,就防着他,就嫉恨他,他就寸步难行了。因为搞管理升级,不大刀阔斧是没有用的,但他一大刀阔斧,大家就觉得他是另类,就会群起而攻之,他在这个企业就呆不住。所以,内部的管理升级只做到局部性的修改完善,没有办法做系统性的设计。

  外部为什么能做呢?因为,我们的老师在企业里面呆六个月或者一年,企业的人知道我们是外部的,六个月或者一年之后是要走的。这个外在因素很重要。企业设计中有一个重要的设计——企业文化。企业文化本质上,其实就是“企业习惯”,企业内部的人是改变不了文化的,因为企业文化已经深入其骨髓了,每个人都是一个代表,怎么可能改呢?

  改变企业文化必须靠外力。中国近代的每一次进步,都是老外把我们打醒的。没有八国联军,我们现在可能还处在清朝。清朝也搞过“戊戌变法”,但失败了,我们一直被列强打得一塌糊涂,最后终于被打醒了。

  “咨询业”能够长期存在,不是因为咨询师是一群脑袋特别聪明的人(我们很多咨询师也是从企业的高层管理岗位过渡过来的),只是因为企业的改变需要有外力,“咨询业”充当的就是外力,客观性、外在性是咨询师做事的前提。

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 还有一个非常重要问题是,企业的人一方面在解决问题,另一方面又在掩盖问题。你这边在解决,他那边在掩盖,或者我们解决别人的问题的时候,自己的问题又掩盖过去,使劲捂着盖子,要么恶性博弈,要么扯个平衡。

  企业的问题屡屡不能解决,很大的原因就是阻碍解决的力量也是非常大的,而解决问题的前提就是暴露问题。有些企业不是没有奖罚制度,而是出了问题以后,大家不愿意就问题进行深入的分析、追查,一追查就要扯出很多的人和事来。如此一来,大家的脸面都抓烂了,而企业又没有把脸面抓烂的习惯。

  企业必须要把面子观念打破,企业内部的人是打破不了的,因为大家天天见面,都形成了一种格局。所以,大家从来不为事情较真,你突然为了事情较真,别人会把这个问题想得很深:我在哪里得罪你了?你是不是要踩着我往上爬了?你是不是受人指使了……等等,这么一想,简单的问题就变复杂了。于是,恶性博弈就开始了。而外部的咨询师是抱着做事的态度,六个月或者一年做完就走了,所以,咨询师从一开始就把“不讲面子”的文化带进了企业,改变从此发生。

  不把面子打破,真相就找不到,问题就会被掩盖。

  很多企业的管理者不是没有解决问题的能力,而是有一张无形的网让他们无法解决。无形的网就是面子文化,这不是企业内部的人撕得破的。

  很多企业的人一方面在解决问题,一方面在掩盖问题,是两股力量的平衡,两股力量在每一个管理者身上。因为企业跟自己的利益有关,多多少少都有自保心理。所以,企业的问题解决的力量大一点,问题就会解决一点;掩盖的力量一起来,它又会被捂住,又没有人去解决了,老板实在不能够忍受,就要打破这个平衡,请外部专家也好,再换一个人也好,总之,他一定要打破这个平衡。

  企业的问题并不是停留在我们的知识、能力的极限上。问题的极限取决于解决问题的力量和掩盖问题的力量的均衡点。所以,很多企业的人也是无可奈何。

  很多咨询老师自从踏进了咨询这个行业,就不想再回到从前去做一名职业经理人。很重要的原因就在于他们已经深深地明白:企业内部问题的解决必须要有外力介入(把不讲面子的文化重新植入到企业的管理系统之中),只有这样,咨询师才能有所作为,有所价值。

  一些企业做完一期项目之后,总想着:到笔者的咨询公司挖人,他们认为,高薪挖来一两个老师做企业管理人员,可以把咨询业的经验带到企业,一劳永逸的改变企业。当然,效果是会有一点。可过了一段时间发现:请来的老师自从担任企业管理人员以后,慢慢的,也变成了原来管理人员行为处事的模式,老板百思不可其解!

  其实,这就是笔者今天要阐述一个重要观点,咨询师与企业管理者最本质的区别就是“角色”的不同,角色不同,立场、力量、利益点就不同。


  

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